私たちについて

ではどうすべきなのか？

別の新しい成長曲線へと飛び移ることです。既存事業がまだ緩やかな成長軌道で安定している内に、「変革・革新（Innovation）」を起こし、自らが周囲を喚起し、一気呵成に飛び移ること。これが、成熟期にある企業・組織が取るべき「決断」だと言えます。

それを成し得るには「Day One（毎日が始まりの日）」が必要なのです

「Day One」は、最高の高揚感を生み出し、企業にとっても個々の人生においても特別な瞬間です。その瞬間を今日だけでなく、明日も、そのまた次の日も毎日維持し続けることができれば、組織は過去に囚われず、常にその時代トレンドや顧客志向に沿った組織変革・事業革新を続け、新しい勝ちパターンを見つけながらさらに強い成長軌道へと向かい続けます。

逆に、「毎日が始まりの日（Day One)」であるためには、組織・チームの課題の解像度を上げ、スピードを持って変革に取り組み、事業の革新（イノベーション）をチーム全体で成し遂げていくマインドセットが重要となります。常に挑戦していかないと、活力を失い、成長が止まる。そのためにスピードを持って素早い判断をし、課題をクリアにし、既存の思考をブレークスルーする行動・マインドセットがチーム全体で求められます。

Change Box（組織変革への挑戦）で「リーダー」が変わる

「Change Box」は組織変革に立ち向かうリーダーを生み出します。主な手法としては以下のプロセスを踏みます。

① リーダーとしての自己認識のDive Deep（深掘り）

② 組織やチームにおける受容と解放

③ ポジティブな思考と、高い成長モチベーションを生み出させるマインドセット構築

④ 信念と価値観で周囲を巻き込み、果敢な「決断と習慣化」

⑤ 行動変容を起こし、明確なミッションに直結する結果の創出

この「Day One」が創り出す組織変革の一歩は「リーダー」のマインドセットや自己認識を変化させること。そこが最も重要なステップと考えています。そしてチームや組織において互いに学び合いながら受容と解放を行うことで、リーダーとしての自覚とともに組織変革に向けたポジティブ思考を養います。

それと同時に、重要なインサイト（本人さえも気がついていない、意識していない心の核心、本音、動機）を見定めます。自分がいる組織やチームは他責思考なのか自責思考なのか、チームや組織文化が持つ（依拠する）「正義」が何か、目には見えない組織のクセや「暗黙知」が何かを見定め、自らの仮説を構築していきます。

その後、改めて自身の信念と価値観を打ち立て、「決断と習慣化」へと繋げて行きます。「決断」という行為は、経営層の人だけのモノではありません。日々、リーダーは小さな決断を積み重ねています。決断により、自分の信念・価値観が色濃くこれから起こす行動や感情を決定づけ、ひいては、組織を本来向かうべき変革の方向へと向かわせ始めるのです。

そして、決断したことは、習慣化されなくてはいけません。言語化され、周知徹底され、その原点に常に立ち帰れるようにし、誰もが反芻できるようにします。全ての会社、組織、チームの目的を明確に伝えるために言語化し、これを土台にあらゆる意思決定の適・不適を判断する基準を定めるということを目指します。例えるのであれば、その「決断」はその組織やチームにとって崇高な憲法であり、教典（バイブル）であり、絶対的な行動変容へ向かう「約束」となります。

Innovation Box（事業革新の創造）で思考や戦い方を変える

事業の革新を生み出すには、既存の延長線上だけで考えていても答えは見つかりません。新しい発想や再現性のある勝ちパターンとセットで検討していくことが必要です。

事業経営のプロとして言えることは、事業革新はすべて「お客様起点」だということ。現在、商品・サービスの特徴や機能性だけでは、差別化ができなくなっている時代です。お客様起点で考えていく時に、マーケティング思考は、一つの有効な切り口となります。

私が考えるマーケティングは、「誰かにとっての意味や価値を創り出すこと」だと思っています。商品やサービスで創り出したその「意味」や「価値」は、必ず誰かの「不（不安、不満、不便、不経済、不都合・・・等々）」を解消する、あるいは「痛み」を癒すことにつながらなくてはなりません。

すなわち、顧客の心理・思考の解像度を上げ、顧客が見ている（見たいと思っている）本質を突かなくてはならないということになります。教科書で学ぶマーケティングやブランディングを、外部の代理店やPR会社が提案する美しいフレームワークとして自社の戦略に組み込んでも上手くいかないケースをよく見かけるのはそのためです。

いかに顧客起点で事業の課題感を浮き彫りにできるか、手触り感ある戦略として組み込めるかが鍵となります。

そして、事業革新を考えていく上で、どの企業も「DX（Digital Transformation）」を謳っています。デジタルシフトの中で戦略を組み替える（戦略遂行のスピードを変える）、或いはデジタルを活用して顧客接点での利便性を高める、どれも間違いではありません。

しかし、本質はデジタルを活用する・導入することではりません。第一には、「WHY（なぜ）そのデジタルシフトが必要なのか」をきちんと定義づけることが重要になります。

例えば、eCommerceでお客様の購買意向を汲み取りたいという企業がいる場合、そのデジタルの買い場（私は売り場ではなく買い場といつも顧客起点で表現します）導入が目的になるのではなく、いかにそのデジタルシフトが「お客様の購買判断を助けること」につながるか、と捉える必要があります。

お客様起点でその購買判断を助けることが重要となれば、お客様が何かを買いたいと想起する時の思考バスケットに、確実に自社のデジタル動線が入っているために何が必要かを考えます。また売っている商品・サービスがいかにお客様ごとになるのかを丁寧に説明する動線も大切になります。或いは品揃えやその買い場での限定商品や賑わいを求めるお客様もいます。その購買判断をどう助けるべきか、が見えていないとデジタルシフトの事業革新は起きません。

第二に、単一のデジタルシフトでは、一過性で終わり持続的な収益成長に繋げられないという事実です。

表面上、デジタルシフトでお客様の集客が一定うまく行っても、どこかで限界が来ます。すなわち、何度もデジタル接点に複数回訪問してもらえるような仕掛けが大切ということになります。繰り返し訪問いただく、繰り返しお買い上げいただく、単一商品でなく色々な商品やサービスを買い回っていただく、そういったCRM（私は敢えて、Continued Relationship Managementと表現します）もセットで検討しなくてはなりません。

あくまでも一例ですが、お客様起点で考えた時に、接点開発、何度も訪問したくなるコンテンツや利便性を駆使した継続性を担保した買い場づくりが必要だということがお分かりいただけると思います。その事業革新の切り口はこれ以外にも多々手段や方策はあります。そのお手伝いをするのが、「Innovation Box」となります。

そして究極の「顧客体験（Customer Experience）」を生み出すことが、事業に対して革新を生み出します。

Customer Experience Box（顧客体験）が全て

最終的に企業が組織変革を成し遂げ、事業革新を達成した後、何が最後の（究極の）ゴールになりますか？　そういう質問を受ける時があります。答えは、「究極の顧客体験（Customer Experience）を生み出すこと」です。

私自身が数多くの事業経営経験の中で創り出した持続的な成長軌道（或いは収益成長やV字回復軌道）は、すべてこの言葉に集約されていると思います。

雑誌ブランドを使って究極の顧客体験を創り出すと考えた時、「その雑誌ブランドの目利きを使った地方名産品のお取り寄せ事業」が生まれました。また単一のジュース原材料商品を海外で供給している会社が、周囲を見渡したときに山のように多様な原材料が取れることを知り、多品種展開・スムージーなどの多様な加工商材を創り出し、一気に大手ジュースメーカーが、この海外の地での単一原材料から抱いていた顧客体験を変えたこともあります。

生鮮の宅配事業では、「朝、注文したものが、夜のテーブルに載っている」という新しい顧客体験を生み出しました。家電のネット専業企業が設置や延長保証まで対応し、かつ格安で品質の良いPB家電商品を生み出すことで、単に家電を買うという顧客体験から驚異的に飛躍しました。単品通販の企業がエイジング（加齢）の視点から新しいお客様の体験価値を次々に生み出していったことも事実としてあります。

「顧客体験が全て」、それを実際に生み出すお手伝いをいたします。